ХАЙ-ТЕК

 


Как Китай и Индия меняют свое будущее - и ваше тоже


Если верить прогнозам, численность глобального среднего класса достигнет 3,2 млрд человек к 2020 году и 4,9 млрд к 2030-му, из которых 3 млрд будут проживать в странах Азии (в 10 раз больше, чем в США и в пять раз больше, чем в Европе). А к 2050 году совокупный ВВП Китая, Индии и Бразилии может составить половину объема ВВП мировой экономики – существенно больше, чем аналогичный показатель стран «Большой семерки». В общем, формула «Из третьего мира в первый» становится доминирующей тенденцией развития мировой экономики. В своей книге автор анализирует глубинные факторы, обусловившие особенности делового пространства Индии и Китая.

Индия и Китай: взаимодополняющие противоположности

«Действительно ли есть шанс заработать в Индии и Китае? Такой вопрос чаще всего задают мне коллеги и друзья, – пишет Тарун Ханна. – Несомненно да. Однако многое зависит от умения компании приспособиться к местным условиям ведения бизнеса, что также подразумевает адаптацию к политическому климату». Цель книги Ханна – максимально облегчить бизнесменам процесс такой адаптации.

Разъясняя смысл проведения сравнительного анализа обеих стран, автор говорит, что мы сможем лучше понять сделанный Китаем выбор, рассмотрев его в контексте выбора, сделанного Индией, и наоборот. История этих государств во многом схожа. Их первая консолидация произошла в 200-х годах до н. э. Обеим странам были нанесены глубочайшие травмы: Великобритания унижала Индию на протяжении двух столетий, Китай сто лет пребывал в статусе полуколониальной державы. Почти одновременно обе страны прошли сквозь горнило радикальной политической трансформации. Превращение Поднебесной в современное государство началось в 1949-м, с приходом к власти Мао Цзэдуна. Это произошло всего через два года после того, как Джавахарлал Неру стал премьер-министром независимой Индии. Оба невероятно влиятельных лидера избрали для своих стран кардинально отличные пути, приведшие к совершенно разным последствиям.

В Китае главенствует Коммунистическая партия, которая практически не терпит каких-либо несогласий с определенным ею курсом. Индию, напротив, отличают многообразие и плюрализм. В глазах стороннего наблюдателя она представляет собой форменный хаос, за завесой которого, однако, происходит продуктивная ферментация замыслов и идей. В этой стране функционирует хотя и неэффективный, но все-таки рынок. Его истоки – в многоуровневой конкуренции в сфере услуг, борьбе за таланты, закулисных политических торгах и громких возгласах, издаваемых СМИ в стремлении любой ценой привлечь к себе внимание.

Характеризуя различия между обеими странами, Ханна подчеркивает, что Индия и Китай потенциально представляют собой симбиоз, выгоды от которого могут получить не только они, но и весь мир. По его словам, эти страны – зеркально перевернутое изображение друг друга: в чем силен Китай – слаба Индия и наоборот. Такая комплементарность создает почву для экономического сотрудничества, которое уже инициировали китайские и индийские предприниматели, «стучащие в двери» друг друга, тем самым восстанавливая вековые торговые связи, разрушенные последними сорока годами взаимной вражды.

Авторитаризм или демократия?

С древнейших времен система государственного управления Китая отличалась стремлением к порядку, гармонии и четкой иерархии. Традиционно китайцы стремились реализовать идеал гармонии в ритуале. Идея ритуала как основы управления людьми была сформулирована Конфуцием (551-479 годы до н. э.). Предполагалось, что ритуал обеспечивает стабильность общества и предсказуемость поведения его членов, чего не достичь с помощью законов, ведь люди все равно будут изыскивать способы их обходить. Через ритуал обозначался достигнутый человеком статус, и никто не имел права оспаривать решения вышестоящего. Поставив себя во главе Коммунистической партии Китая, а КПК во главе государства, Мао опирался на более чем тысячелетнюю конфуцианскую традицию почитания иерархии как основы эффективного управления.

В 1980 году Дэн Сяопин заявил о непомерной концентрации власти в руках партийной верхушки и начал процесс трансформации КПК. От функционеров требовалась не только верность идеологическим принципам, но и образованность. Хорошее образование (в основном техническое) стало обязательным условием назначения на высокие посты. Еще одним важным моментом реформ Дэн Сяопина стало участие партийных боссов в формировании социалистической рыночной экономики. Вполне ожидаемо, что по мере роста вовлеченности функционеров в бизнес стала процветать коррупция. Пообещав рост благосостояния граждан в обмен на монополию на власть, КПК в основном держит слово. ВВП на душу населения увеличился с $673 в 1978 году до $5878 в 2005-м, а число людей, живущих за чертой бедности, уменьшилось с примерно 250 млн в 1978-м до 26 млн в 2004-м.

В свою очередь, Джавахарлал Неру крайне скептически относился к авторитаризму, а наблюдатели так же оценивали его план построения демократической Индии, аргументируя это масштабом, многообразием страны, а также неграмотностью немалой части ее населения. Неру стремился найти баланс между единством страны и автономией ее штатов, однако это привело к непреднамеренным побочным эффектам в виде пересечения нескольких уровней управления по вертикали и горизонтали. В итоге быстрое внедрение чего бы то ни было в Индии стало практически невозможным.

Относительно экономики, то, как считал Неру, страна была слишком большой и бедной, чтобы полагаться на рыночные механизмы. Такой взгляд на вещи привел к формированию огромного государственного сектора с мощным бюрократическим аппаратом, задача которого состоит в распределении и перераспределении ресурсов и товаров. На протяжении десятилетий индийская система госуправления славилась высоким уровнем коррупции и близкой к нулевой эффективностью. Разразившийся в 1991-м финансовый кризис стал закономерным итогом, которого едва ли можно было избежать.

Под руководством тогдашнего министра финансов Манмохана Сингха (премьер-министр в 2004-2014 годах) были проведены беспрецедентные реформы. Однако, в отличие от Китая, преобразования были сфокусированы не на аграрном секторе, где задействована большая часть населения страны, а на промышленной и банковской сферах. Хотя реформы и позволили полноценно задействовать потенциал частного сектора, почти ничего не было сделано для повышения эффективности базовых государственных институтов. В этом плане ситуация практически не изменилась по сей день. «Индийская демократия все еще недееспособна и поэтому не в состоянии реализовать обещания, данные стране идеалистами эпохи Неру», – замечает автор.

Небоскребы и трущобы

Возможно, нагляднее всего различие между двумя странами проявляется в облике их городов. Своеобразное олицетворение современного Китая – это Пудун, район Шанхая, город в городе, часто называемый китайским Манхэттеном (впрочем, небоскребов там уже больше, чем в сердце Нью-Йорка). Для Дэн Сяопина Шанхай был козырной картой его плана развития Китая, а Пудун должен был стать «головой дракона» – локомотивом развития городов, расположенных в дельте реки Янцзы.

03-02

Политическая воля Пекина была подкреплена щедрыми финансовыми потоками, полившимися в виде грантов, кредитов с низкой процентной ставкой и «подъемных» для рабочих предприятий и членов их семей. Также Пекин разрешил Пудуну оставлять себе часть доходов в суммах, превышавших обычный уровень. Тогдашнему мэру Шанхая Чжу Жунцзи (премьер-министр Госсовета КНР в 1998-2003 годах) было дано распоряжение о привлечении иностранного финансирования, что сопровождалось предоставлением широчайших полномочий.

Освобождая процесс выдачи разрешительных документов от традиционных препятствий, Чжу действовал жестко и непреклонно, за что снискал прозвище «человек, рубящий сплеча». Зарубежным игрокам предоставлялся льготный режим налогообложения: снижение ставки налога на доход при учреждении совместных с китайцами предприятий. В случае инвестирования в инфраструктурные проекты, давались налоговые каникулы на протяжении первых пяти лет, после достижения рентабельности, и 50-процентная ставка в течение последующих пяти лет. В Пудун вошло более 9 тыс. зарубежных фирм, в том числе свыше 180 компаний из списка Fortune 500. С 1990-го по 2004-й площадь города-района увеличилась с 30 кв. км до 100 кв. км, а ВВП возрос с $1,1 млрд до $17 млрд.

В 2003 году консалтинговая компания McKinsey предоставила предложения по «шанхаизации» Мумбая. Предусматривалось изменение строительного законодательства, с тем чтобы разрешить возведение высотных зданий, что повлекло бы снос части трущоб, в которых обитает 50% населения города. Опубликование доклада McKinsey стало искрой, породившей жесточайшую критику со стороны экологов, ученых, бывших чиновников и активистов.

Однако урбанизация в Индии все же происходит, хотя совершенно иначе, чем в Китае. Один из ярких примеров – город Гургаон, выросший в 30 км к югу от Нью-Дели на месте разрозненных сельскохозяйственных угодий. И если Пудун – это «выношенный» и взращенный государством плод, то Гургаон, напротив, – детище частной предпринимательской инициативы. Вот что рассказал автору книги глава компании DLF Group, одного из главных застройщиков города:

«Я пришел в DLF в 1971-м, тогда же начал заручаться поддержкой членов правительства. На это ушло 30 лет. Впрочем, никто мне не сказал: «Вот тебе земля – иди строй». Я сам начал приобретать землю во второй половине 1970-х. Пришлось вести переговоры с 700 крестьянскими семьями, каждая из которых владела четырьмя-пятью акрами земли. Если братья враждовали друг с другом, приходилось договариваться с каждым отдельно. Если чья-то дочь владела частью угодья и жила на расстоянии 100 миль, нужно было ехать к ней и уговаривать согласиться на сделку. Чтобы завоевать доверие людей, я одевался как фермер и день за днем обходил их дома».

Эти примеры очень точно иллюстрируют различия моделей принятия решений в Китае и Индии. В первом случае этот процесс жестко централизован, и как только решение принимается на высших уровнях – ничто не может помешать его реализации. (Никого не интересовало желание или нежелание 300 тыс. фермеров Пудуна менять уклад жизни.) В Индии же, напротив, почти всегда присутствует многообразие мнений, оценок и разная степень неприятия высказанной идеи.

Банки: в государстве и вне его

Характеризуя банковские системы обеих стран, автор отмечает, что до недавнего времени их банки находились под полным контролем государства и при кредитовании руководствовались в первую очередь политическими, а не экономическими соображениями. При этом, несмотря на экономические реформы, в КНР практически не было предпринято попыток вывести банковскую систему из-под контроля государства. А в Индии новые частные финансовые учреждения, наступая на пятки некоторым госбанкам, заставляют их приводить себя в лучшую форму.

Eще в 1985 году Нараян Вагхул, тогдашний глава ICICI, рискнул вывести прогибающийся под грузом проблемных кредитов банк из-под государственного покровительства. Спустя некоторое время у ICICI уже была солидная база корпоративных клиентов, а в 1994-м, когда в Индии были сняты ограничения на банковскую деятельность, Вагхул открыл коммерческую ветвь ICICI. Кундапур Ваман Камат, который возглавил банк в 1996-м, решился на еще более отчаянный шаг – осваивать полную непредсказуемости сферу розничного банкинга.

Камат сделал ставку, во-первых, на привлечение одаренных молодых специалистов, которые в большей части оставались в стране невостребованными (причем находил их там, куда традиционные банки даже не подумали бы заглянуть), и, во-вторых, на технологии. Существующие тогда банковские системы (как физические, так и виртуальные) ориентировались на обслуживание сотен корпоративных клиентов и не учитывали возможность появления миллионов розничных.

В то время как другие банки делали ставку на развитие своей филиальной сети, глава ICICI решил создать принципиально иную сеть, восполнив отсутствие физической инфраструктуры интернет-банкингом и ATM. Сейчас ICICI, служащий примером для сотен финансовых учреждений развивающихся экономик, – второй банк Индии. По мнению ряда аналитиков, некоторые индийские банки приблизились по уровню эффективности к ведущим финансовым учреждениям мира. Такие утверждения не голословны. Так, в лучших индийских банках затраты на проведение одной транзакции составляют 10% от аналогичных издержек в глобальных банках.

Позиции же четырех крупнейших китайских государственных банков, на долю которых приходится 75% всех банковских кредитов и капитала, остаются непоколебимыми. Несколько попыток трансформации этих учреждений завершились ничем, так как они слишком тесно связаны с почти обанкротившимися госпредприятиями, которые не поддаются реформированию. Проблемой индийских государственных банков является недокредитование кредитоспособных клиентов. А китайские банки страдают синдромом «непродуктивного перекредитования», из-за чего самые эффективные предприниматели страны оказываются в крайне невыгодных условиях.

Одной из жертв такого перекоса банковской деятельности стал Сунь Даву, основатель Dawu Farm Group. Эта компания, выросшая из небольшой частной фермы, существует уже более двух десятков лет, владеет 330 акрами земли, основными фондами стоимостью $13 млн, а ее суммарный долг составляет $3,6 млн. Сунь создал рабочие места для 1600 человек, финансово поддерживает местные школы, построил дорогу, которой пользуются шесть близлежащих деревень.

Но даже такое успешное частное предприятие не могло получить заем. Поэтому Сунь Даву кредитовал свою компанию за счет средств, которые собрали сотрудники, их друзья и родственники, по ставке, превышавшей банковскую. Из-за чего был обвинен в финансовых злоупотреблениях и приговорен к трем годам лишения свободы. Кроме того, и его лично, и компанию обязали выплатить штрафы в $12 тыс. и $36 тыс. соответственно. В итоге предприятие наполовину сократило объемы своей деятельности и уволило несколько сотен сотрудников.

03-01

Эта история подняла настоящую медиабурю. В защиту Сунь Даву выступили лучшие юристы страны. Основатель Lenovo Лю Чуаньчжи написал главе Dawu Farm Group письмо, в котором выразил надежду на справедливое разрешение его дела и пообещал предоставить компании кредит на сумму 120 тыс. юаней. В конце 2003 года несколько банков обратились к Сунь Даву с предложением о предоставлении кредита. Тогда же в прессе начал широко обсуждаться вопрос о несовершенстве финансовой системы КНР. Однако банков, подобных ICICI, в стране не появилось.

Не спешит Китай и реорганизовывать свой фондовый рынок, предпочитая проявлять осторожность учитывать опыт России, где, как считают китайские руководители, преждевременная либерализация финансовых рынков привела к размыванию контроля над данной сферой, что породило такое пагубное для любой экономики явление, как олигархизация руководства финансовых структур.

Бизнес: между Индией и Китаем

Возвращаясь к вопросуО ВОЗМОЖНОСТИ ЗАРАБОТАТЬarrow-10x10.png в Индии и Китае, Тарун Ханна отмечает, что ответить на него не так просто, как может показаться на первый взгляд. Пытаясь выяснить, с какими основными вызовами сталкиваются компании, пытающиеся работать на рынках обеих стран, автор провел собственное исследование. Как оказалось, сложнее всего зарубежным игрокам адаптировать свою бизнес-модель к местным условиям, при этом для функционирования в Китае и Индии нужны совершенно разные модификации привычного способа ведения бизнеса.

Начав осваивать рынок Китая в 1995-м, Dell столкнулась с тем, что привычная модель прямых поставок и виртуальных заказов не работает. Тогда покупки через интернет были для китайцев чем-то весьма экзотическим, в первую очередь из-за низкого проникновения всемирной сети и дороговизны персональных компьютеров. Поэтому компания вынуждена была осуществлять немалую часть своих продаж через дистрибьюторов. Как отмечает автор, практика использования местных посредников обычна для иностранных компаний, причем в Индии локальные поставщики задействуются чаще, чем в Китае, причина – в большей развитости индийских дистрибьюторских сетей.

Как правило, глобальные игроки, открывая свои подразделения в Индии, стремятся использовать местные управленческие кадры. В Китае же международные корпорации, формируя топ-менеджмент, в большей мере полагаются на экспатриантов.

Важный момент адаптации к местному деловому пространству касается прозрачности. Около половины охваченных исследованиями индийских подразделений глобальных компаний обнародовали важную информацию о состоянии финансов и размере рыночной доли: 25% – предоставляли такие сведения только основным акционерам, еще 25% – предпочитали публиковать лишь весьма скупые данные. Среди аналогичных структур, функционирующих в Китае, значимую информацию о своей деятельности публикуют менее четверти. Такая ситуация вполне объяснима: бизнес-климат Индии отличается гораздо большей прозрачностью, что формирует соответствующие ожидания местных клиентов и рынков.

Также автор пишет о том, что в основном выход на китайский рынок давался глобальным игрокам легче, чем на индийский. Когда Дэн Сяопин открывал Китай для мира, Индия как раз завершила изгнание IBM и Coca-Cola (последняя ушла с индийского рынка в 1997-м, после того как правительство Морарджи Десаи потребовало от нее сократить долю участия в предприятии до 40%, а также раскрыть индийским партнерам формулу фирменного напитка).

Хотя руководители государства и говорили о значимости прямых иностранных инвестиций (FDI) для развития экономики, дальше провозглашения лозунгов дело не пошло. В Китае же привлечение FDI было системным, четко структурированным процессом (в частности, Дэн Сяопин спускал партийным боссам на местах показатели, за выполнение которых полагалось вознаграждение). В 2005 году в КНР общая сумма FDI достигла рекордных $55 млрд, в то время как в 2004-м в Индии аналогичный показатель составил $5 млрд.

Motorola стала первопроходцем на китайском рынке. Когда в 1986 году ее глава Кристофер Гальвин познакомился с будущим председателем КНР Цзян Цзэминем (1993-2003), тот был никому не известным партийным функционером. В 1992-м компания начала строительство своего предприятия в Тяньцзине, а к 2003-му инвестировала в расположенные на территории страны производственные мощности $3,4 мрлд – больше, чем какая-либо иная западная корпорация. Таким образом Motorola заставила высшие эшелоны КПК полюбить себя. Пекин и штаб-квартиру компании в Шаумбурге (Иллинойс) связывала линия правительственной связи. В то же самое время небольшому подразделению Motorola в Индии приходилось взаимодействовать с корпоративным центром через Сингапур, буквально продираясь сквозь череду бюрократических препятствий.

Автор замечает: поддержка КПК хоть и облегчает выход зарубежных игроков на китайский рынок, несет в себе и немалые издержки в виде непременного участия государства в процессе функционирования бизнеса.

Уроки General Electric

Тарун Ханна пишет, что китайские и индийские подразделения изучаемых им компаний развивались независимо друг от друга, преследовали относительно не связанные друг с другом цели и подчинялись разным людям в общекорпоративной иерархии. Автор оценивает это как серьезный сбой в эффективности структур. Среди немногих глобальных игроков, которым удалось гармонизировать деятельность китайских и индийских подразделений (как друг с другом, так с компанией в целом), Ханна называет General Electric.

В 1989 году Джек Уэлч отправился в Индию. Его интересовали развивающиеся страны с многочисленным населением, готовые вот-вот выр­ваться из бедности. Уэлч остался доволен увиденным. «В их лабораториях полно ученых, которые не хуже, а может даже и лучше американских», – сказал он тогда. В 1999-м глава GE выдал распоряжение о том, что 40% продукции компании будет производиться в Индии и Китае. К тому времени любой сотрудник, оказавшийся в когорте 10% самых перспективных, перед тем как пойти на повышение, должен был поработать в одной из этих стран.

В 2005 году подразделение GE Healthcare China уже было ведущим поставщиком диаг­ностического оборудования в КНР, а также, что более важно, воспринималось как органичная часть медицинского сообщества Китая. Возглавив структуру в 1997-м, Чих Чень сделал ставку на местные кадры. «Менеджеры-репатрианты витают в облаках», – заметил он. Самым сложным, по его словам, было привить в китайском подразделении ценности GE. Для этого он, в частности, проводил параллели между управленческим стилем, принятым в General Electric, и подходами китайских реформаторов. Чих Чень цитировал основателя GE Томаса Эдисона, сказавшего: «Мои изобретения – продукт практики, гений тут ни при чем», а в продолжение приводил следующие слова Дэн Сяопина: «Критерий истины – практика».

Кроме того, данное направление деятельности хорошо привилось на локальной почве еще и потому, что в Китае огромное внимание уделяется наукам о живой природе. Так, КНР – участник международного проекта «Геном человека», в стране основано 20 биотехнологических парков, а также поставлена цель: к 2020 году доля продукции, созданной в сфере наук о живой природе, должна составить 7-8% ВВП.

03-03

Аналогичную стратегию развития потенциала местных кадров General Electric реализовывала и в Индии, хотя и в ином контексте. Например, столкнувшись с проблемой неадекватного качества местных поставщиков, в 1993 году GE Medical сформировала партнерство с Bharat Electronics Limited (BEL), чтобы довести эту фирму до мирового уровня. К 2001-му GE Medical уже закупала у BEL не только второстепенные, но абсолютно все комплектующие, которые ранее изготавливались в США и Японии.

Как пишет Тарун Ханна в эпилоге, General Electric может преподать международным компаниям весьма ценные уроки. Например, о важности экспериментирования. Так, медицинское подразделение GE путем проб и ошибок пришло к пониманию невозможности налаживания рентабельного производства своей продукции в Индии и Китае. Вместо этого компания стала производить в данных странах комплектующие, необходимые для производств, расположенных в других точках мира. Для этого пришлось найти и подготовить легионы высокопрофессиональных местных специалистов.

Компаниям легче убедить местное сообщество в пользе своего присутствия, фокусируясь на создании рабочих мест и передаче знаний и технологий. Этот путь гораздо эффективнее, чем экспансия через продажу своих товаров и услуг. В подтверждение серьезности своих намерений продолжать развивать локальные сообщества GE открыла современные исследовательские центры в Шанхае и Бангалоре.

Самый важный вывод, который можно извлечь из деятельности таких компаний, как General Electric, – ключ к построению устойчивых мостов между Востоком и Западом – «просвещенный эгоизм». Стратегия десантирования на чужую почву с целью заработать быстрые деньги никогда не работает


Открыть | обсуждают 1




Бесплатный Хостинг
Бесплатный Хостинг

Букмекерская контора

<a href="http://www.walletone.com/?ref=148831866034" target="_blank">W1</a>



Сайт существует: дней, месяцев, лет.

PRCY.ru

Кам'янець-Подільський Онлайн, Каменец-Подольский Онлайн

Create a free website


gold.gif

Мой личный блог оценили в
136100 гривен
А сколько стоит твой?


Метки


Календарь
Октябрь
ПнВтСрЧтПтСбВск
   
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

Содержание страницы
ОБОЗ.ua